MODELLO DI GESTIONE DEI RISCHI

    1. ERM Pirelli: Philsophy & Mission Turn Risk into a choice

      1. Valutare e prevenire i rischi, ovvero gli eventi che potrebbero pregiudicare il valore e gli obiettivi del Gruppo, nonchè sfrutturare in maniera proattiva potenziali opportunità di business è da sempre parte integrante dello spirito di innovazione ed eccellenza professionale su cui si fonda storicamente l'identità Pirelli.

    1. Pillars

      1. Coerentemente con le proprie finalità, il modello di governo dei rischi Pirelli si configura come:

    1. Risk Model

      1. l modello di Enterprise Risk Management Pirelli si inserisce in tre momenti chiave del processo decisionale volto al raggiungimento degli obiettivi strategici:

        • la pianificazione strategica (di medio lungo termine);
        • la pianificazione operativa (annuale e trimestrale);
        • i nuovi progetti di investimento.

        Va altresì notato come il modello di Enterprise Risk Management travalichi il perimetro della pianificazione e dell'analisi dei progetti d'investimento, nonchè dei rischi esterni, attraverso un continuo monitoraggio e gestione dei rischi operativi e valutazione di potenziali rischi reputazionalie di sostenibilità (derivanti da una delle tre principali categorie di rischio) che possono, per loro natura, intaccare gli asset strategici aziendali (tangibili e intangibili).



    1. L’analisi dei rischi nella pianificazione strategica

      1. L'analisi e la misurazione dei rischi e delle opportunità accompagna il processo di pianificazione di medio-lungo termine che si conclude con la presentazione del piano triennale agli investitori. La metodologia adottata si articola in tre macro fasi: (i) identificazione eventi di rischio e opportunità più rilevanti; (ii) risk assessment; (iii) risk management. Il Comitato Rischi Strategici valuta ed approva la metodologia di risk assessment proposta dall’Enterprise Risk Management e le metriche di misurazione degli eventi di rischio e di opportunità, in particolare: i parametri economico-finanziari di riferimento per la misurazione dei rischi e dei loro impatti (EBIT e fatturato) e le scale di probabilità. L'identificazione delle aree di rischio prioritarie e la relativa valorizzazione in termini di impatto potenziale e probabilità di accadimento è guidata dalle Business Unit-supportate dalle Region- sulla base degli obiettivi e delle linee strategiche di piano industriale (key value driver). Le funzioni centrali- quali Finanza e Purchasing- coordinano l'analisi dei rischi presidiati centralmente quali le materie prime e i tassi di cambio; su alcuni eventi di rischio particolarmente rilevanti per Pirelli sono applicate tecniche d‘inferenza statistica per costruire possibile scenari evolutivi alternativi a quelli considerati nella definizione del piano industriale al fine di valutare la "robustezza" delle sue assumption ed i possibili impatti sui risultati attesi. L'utilizzo di metriche quantitative di misurazione degli impatti consente una aggregazione dei rischi e una rappresentazione dell'esposizione complessiva del rischio di Gruppo (EBIT@Risk attraverso la tecnica delle simulazioni Montecarlo). In relazione al c.d. EBIT@risk, il Comitato Rischi Strategici garantisce che siano definiti:

        • il livello target di esposizione ai rischi principali;
        • I piani di azione e gli indirizzi di "gestione" per mantenere il livello di esposizione entro i limiti "target".

        Il Consiglio di Amministrazione, in fase di approvazione del piano, tiene conto della quantificazione dei rischi e delle opportunità e verifica che la volatilità dei risultati economico finanziari sia all'interno della soglia di tolleranza definita. I target di piano triennale e le scelte strategiche in esso riflesse vengono altresì sottoposti a "test di robustezza" (o stress test) per verificare le "capacità" economico, finanziarie e patrimoniali del Gruppo al verificarsi di fenomeni di incertezza che difficilmente riescono ad essere "pesati" con elementi probabilistici.

    1. L’analisi dei rischi nella pianificazione operativa: annuale e trimestrale

      1. L'elevata volatilità delle principali variabili economico/finanziarie (prezzo materie prime, tassi di cambio, andamento dei mercati di sbocco, evoluzione del pricing e mix) ha richiesto l'integrazione degli strumenti di reporting "tradizionali" con una misurazione trimestrale della volatilità dell’EBIT atteso, funzione degli eventi di rischio o di opportunità che possono causare una sua variazione rispetto ai target o alle migliori riprevisioni. La revisione dell’EIBT@risk è oggetto di informativa trimestrale al Top Management e supporta lo stesso nella tempestiva identificazione dei trend di mercato e nell’eventuale “reindirizzo” delle azioni strategiche.

    1. L’analisi dei rischi nei nuovi progetti d’investimento e nuovi business

      1. Il modello dei rischi Pirelli supporta i processi decisionali relativi alle iniziative di investimento ed ingresso in nuovi business.
        Il set di informazioni tipico delle analisi tradizionali dei progetti di investimento è stato integrato con la "dimensione rischio" attraverso:

        • un'analisi approfondita del rischio economico, politico, di sicurezza e operativo del Paese in cui si intende investire;
        • la stima dei profili di cassa "risk adjusted" generati dall'investimento e del grado di volatilità del Net Present Value (NPV@risk) in funzione degli eventi in grado di generare variazioni dei risultati di business plan.

        L'inclusione della variabile rischio nell'analisi dei progetti di investimento e la possibilità di confrontarla con i rendimenti attesi, contribuisce a:

        • migliorare ulteriormente la consapevolezza del Top Management e orientare le strategie di gestione del rischio;
        • consentire una valutazione comparativa delle iniziative di investimento.

    1. L’analisi dei rischi operativi

      1. L'analisi dei rischi operativi è parte integrante dell’attività dell’Enterpirse Risk Management in quanto una loro tempestiva e corretta gestione minimizza potenziali impatti negativi su asset aziendali critici (tangibili/intangibili), nonchè potenziali ripercussioni sfavorevoli sulla strategia aziendale. Con cadenza quanto meno annuale vegono svolte le seguenti attività:

        • Risk assessement su tutte le area oggetto di rischio (con particolare attenzione per i rischi trasversali a più dipartimenti);
        • Creazione registro dei rischi. Tale risultanze vengono portate in comitato rischi operativi per approvazione;
        • Attività di follow up da parte del Comitato Rischi Operativi sulle strategie messo in atto dalla società per mitigare principali aree di vulnerabilità

    1. L’analisi dei rischi esterni

      1. L’analisi dei rischi esterni -soprattutto di natura macroeconomica- viene svolta su base continuativa con il supporto di analisi di scenario -interne ed esterne- e modelli econometrici. Tali strumenti vengono utilizzati dalla funzione di Enterprise Risk Management per valutare potenziali impatti negativi sul raggiungimenti degli obiettivi di pianificazione strategica ed operativa.

    1. L’analisi dei rischi reputazionali

      1. L’analisi dei rischi reputazionali porta all’individuzione di potenziali azioni o accadimenti suscettibili di causare una percezione negativa dell’Azienda da parte dei suoi principali stakeholder. Le principali risultanze di tale analisi vengono riportate in comitato rischi strategico per approvazione e gestione attraverso strategie di mitigazione.

Ultima revisione: 4 ott 2017 ore 7:00